Restrukturierung Vertrieb – wie funktioniert’s und worauf kommt es an?

Herr Dr. Antonic, Vertriebsexperte und selbstständiger Consultant für die Life Sciences Branche

K-Recruiting:  Herr Dr. Antonic, Sie sind nun seit vielen Jahren im Bereich Vertrieb in der Pharmaindustrie und Medizintechnik tätig und haben etliche Unternehmen und verschiedene Vertriebsstrukturen gesehen, optimiert und nach Projektende wieder verlassen. Vor welchen Herausforderungen stehen Sie zu Beginn und während eines Mandats?

Antonic: Ich denke, dass man an dieser Stelle ziemlich exakt drei Antworten geben kann. Zum einen gilt es, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen. Ich bin der Fremde, der Neue, und werde daher nicht selten am Anfang als eine Bedrohung wahrgenommen. Es gibt Ängste um den Arbeitsplatz und es herrscht das Prinzip des „Vom Neuen ist noch nie etwas Gutes ausgegangen.“. Diese Ängste lassen sich zumeist sehr schnell zerstreuen, da ich als vertrieblich orientierter Restrukturierer sicherlich nie den Abbau von Arbeitsplätzen als primäres Ziel im Auge habe. Zu der sich damit als völlig unbegründet anzusehenden Angst vor dem Arbeitsplatzverlust kommt noch die Sorge, sich verändern zu müssen. Mit dieser Angst gehe ich jedoch sehr offensiv um, spreche diese an und verspreche den Mitarbeitern geradezu, dass sie sich verändern werden.

Zweitens muss ich verstehen, wie das Unternehmen als Ganzes tickt. Der einzelne Mitarbeiter ist eine Sache, deren Interaktion untereinander noch einmal etwas ganz Anderes. Hier kommt mein Leib- und Magenthema „Spielregeln“ zum Tragen. Meine Kernfrage hierbei immer: Welches sind die internen heiligen Kühe, welche Spielregeln und Dogmen beengen die Organisation und welche von diesen kann man abbauen, um das Unternehmen zu befreien, zu agilisieren.

Nun zum dritten Punkt, hier kommt der Kunde meiner Mandanten ins Spiel. Ganz wichtig für mich: Wie interagieren wir mit dem Markt, wie können wir unsere Geschwindigkeit für und mit dem Kunden erhöhen, was können wir performanter und agiler machen.


K-Recruiting:  Sie sind erfolgreicher Interimsmanager – was sind Erfolgsfaktoren aus Ihrer Sicht? Was macht einen guten Interimsmanager aus?

Antonic:  Interimsmanager so wie ich sie definiere, sind Menschen mit Mitarbeiter- und Ergebnisverantwortung. Wir werden gerufen, um die Performanz und Agilität zu optimieren oder gar, um das Unternehmen zu retten. Daher sind wir fast immer gezwungen, schnell Entscheidungen zu treffen. Meines Erachtens nach kann das nur gelingen, wenn die Führungskraft in der Lage ist, schnelle Entscheidungen zu treffen. Das bedeutet für mich: Ich muss eine hohe Fach- und Marktkompetenz haben, also theoretisches wie Erfahrungswissen, ich muss aber auch ganz dicht an meinen inneren Werten dran sein. Ich muss wissen, was ich für richtig halte und darf nicht noch lange nachdenken müssen. Das Bild, welches sich mir aufdrängt, ist das des Kapitäns auf der Titanic, die in Richtung des Eisbergs fährt. Da kann man nicht erst noch ein Meeting einberaumen, ein Steering Committee gründen – es muss schnell gehandelt werden. Fazit: Ein Interimsmanager muss inhaltlich und ethisch sehr in sich ruhen und über eine nach innen gerichtete Integrität aufweisen.

 

K-Recruiting:  Den klassischen Vertrieb in der Life Sciences Branche wie vor 20 oder 30 Jahren gibt es heute nicht mehr. Wo sehen Sie Herausforderungen aktuell und mittelfristig? Welchen Unterschied macht das bei der Restrukturierung / Sanierung von vertrieblichen Organisationen im Gegensatz zu anderen Geschäftsbereichen?

Antonic:  Bitte entbinden Sie mich von der Aufgabe, den Vertrieb mit anderen Unternehmensbereichen zu vergleichen. Ich bin in der Absatzorganisation, von F&E und Produktion habe ich wenig Ahnung. Die Hauptherausforderung im Vertrieb? Nun, ehrlich gesagt, auch wenn es nicht sympathisch klingen mag, wird die Hauptaufgabe derzeit eine doppelte sein: Zum einen gilt es die Frage zu beantworten, was man mit Pharmaberatern machen soll, die keiner mehr in dem Umfang braucht, wie das ehedem mal war. Die Türen zum Arzt gehen zu, so wie auch der Verordnungseinfluss der HCPs sinkt. Parallel dazu – auch nicht wirklich populär – gilt es all diejenigen zu überzeugen, die aus Traditionalismus am Außendienst kleben. Mittelfristig gilt es zugleich den Außendienst so umzugestalten, dass er eine verbreiterte Relevanz für HCPs erfährt, die über die üblichen Dinge wie Information, Kongresse, regionale Vernetzung, etc. hinausgeht. Meine Forderung an dieser Stelle: Der Pharmaberater muss geschätzter Businesspartner werden. Das mag heute noch nicht durch den Gesetzgeber abgedeckt sein, so wie es mir auch reflexartig immer wieder entgegenschallt: „Das dürfen wir nicht!“. Und genau an dieser Stelle zeigt sich das Hauptproblem der Pharmaindustrie: Mangelnde Agilität durch Jahrzehnte des Erfolgs. Meine Forderung: Macht eure Unternehmensdampfer endlich beweglich, agil und wetterfest.

 

K-Recruiting:  Können Sie vielleicht kurz auf ein Praxisbeispiel eingehen, das den Unterschied einer vertrieblichen Restrukturierung/Sanierung von einer klassischen deutlich macht?

Antonic: Die klassischen Sanierungen kenne ich in erster Linie unter dem Aspekt des Kostenabbaus. Kurzformel: Kosten runter, insbesondere im Personalbereich. Wenn es 5 vor 12 ist, bleibt mir auch gar nichts anderes übrig. Eine vertriebliche Sanierung funktioniert zumeist auf andere Art und Weise. Ich brauche hier ein wenig mehr Zeit, denn egal welche Maßnahmen ich ergreife, sie müssen beim Kunden erst greifen. Lieferverträge, Preise, Kundenverhältnisse – das ist nichts für den schnellen Haarschnitt. Zudem muss man bei einer vertrieblichen Sanierung sehr sorgsam mit der Beziehung zum Kunden umgehen. Als Beispiel mag ein Fall aus der Medizintechnik dienen. Ich leitete die Außendienstorganisation des blutdiagnostischen Marktsegments. Position: Marktführer hinsichtlich Preis und Qualität. Die Preise waren unter Druck und manch einer der Mitarbeiter verstand Kundenorientierung dann am besten ausgedrückt, so man nicht versuchte, die höchsten Preise durchzusetzen. Ein Schlüsselelement des Changes war es, den Mitarbeitern das Business Model der Labore aufzuzeigen, daraus eine veränderte Wahrnehmung zu erzeugen, um dann die Mitarbeiter hinsichtlich Agilität, Resilienz und Verhandlungsgeschick zu befähigen.

 

Wenn Ihr Unternehmen, ob Start-Up oder Großkonzern, von Herrn Dr. Antonics Erfahrung profitieren möchte, dann treten Sie mit uns in Kontakt. Wir organisieren gerne auch kurzfristig ein Kennenlernen:

 

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